请在Chrome、Firefox等现代浏览器浏览本站。另外提供付费解决修改定制等技术服务,如果需要请 点击 加我 QQ 说你的需求。

中小企业管理层最常见的五个误区

企业经营 admin 评论

有这样一组统计数据触目惊心,中国中小企业的平均寿命只有2.5岁,平均就业人数13人,也就是说,大多数企业还没等长大,就已经消失。

有这样一组统计数据触目惊心,中国中小企业的平均寿命只有2.5岁,平均就业人数13人,也就是说,大多数企业还没等长大,就已经消失。

创业不易,不管是新兴产业还是传统企业,当团队发展到了几十人的时候,创始人的精力和知识结构已经无法事无巨细地顾及到每个团队成员,这个时候往往成为企业发展的瓶颈期,如果不能平稳度过,企业上升的脚步就会戛然而止,企业不温不火甚至合伙人分崩离析,团队成员流失,企业陷入危机。

企业成长的瓶颈原因之一就是组织设计存在问题,总结很多企业的实践,最常见的问题大体有五类:



1. 内耗

很多人认为“内耗”只会存在于大型企业或者国有企业,实则不然,只要企业存在责权设计不明晰、管理真空或者管理重复地带,“内耗”就会不请自来。

有这样一个企业,老板为了公司发展壮大,花大价钱请了业内龙头企业的人才担任部门要职。但引进的人才却并没有带来龙头企业的效率,反而几个空降兵都怨声载道。

项目经理说:我没有采购权,只能向采购部申请,采购部迟迟不到货。

采购部说:给我的预算太少,根本买不到货。

预算部说:预算不够是因为以前的项目经理超预算了,需要去追加。

好容易一通审批货到了结果还买错了,于是又是一轮唇枪舌战。

最后找到老板,问题解决了,但是却找不到该谁负责。

老板很无奈:为什么你们都不负责,要我负责?

经过一轮访谈,这才发现原因是公司并没有明确每个部门的职责权限,每个人都是按照自己的理解去做事,事情的责任并不清晰,虽然审批流程都是十几个人签字,结果谁也不负责,最后只得老板承担。钱多花了不算,还耽误了工期,得罪了客户。

每个企业家都希望团队有狼性,有战斗力,但如果内部的机制没有理顺,当心狼会掉过头来咬自己人。

2. 运动员做裁判员很常见

“不要让裁判员做运动员”,道理很简单,人人都知道,但却在很多企业中现实存在。

这是一家高科技实体企业,产品很有市场,但由于新上市,企业为了鼓励市场开拓,让管理部门与企业销售业绩挂钩,于是把销售指标同样作为管理部门的考核指标。这下悲催了,管理部门跟销售部门打成一片,处心积虑修改规则替销售部门考虑,在统计规则上加大销售完成额度。老板对业绩结果感觉不满意,管理部门不但提不出好的改进建议,反而把问题都推到生产和研发上去。老板的良好初衷让管理部门苦不堪言,想管又不敢管,板子打下去直接打回到自己身上,可惜了那么好的产品。

运动员做裁判员的现象也很常见,由于专业所限,老板不可能事事精通,常常是运动员自己制定规则自己来遵守,合理性只得由老板来判断,最后演变成老板与员工之间的博弈,这种针锋相对的局面会有什么好的结果可想而知。

3. 兼职带来的麻烦

成长期企业发展速度快,常常面临人才不足的局面,于是,一些能力比较强的核心骨干就被拉去兼任了n多职务,表面上看,给一项新业务配备了企业最强的阵容,但是仔细一看,大部分都是兼职,平时主职工作本来都有很大的压力,多干工作多出错还不多拿钱,对这些可做可不做的兼职工作当然无暇顾及,更不可能主动谋划,最后干活的就剩了几个没什么经验的新人。于是新业务没有突破也是意料之中了。

还有一种兼职是跨专业的兼职,老板常常以锻炼人培养人为目的,让某些他们认为潜质很好的苗子,去同时兼任新设立或空缺的重要岗位,有销售的去搞财务、生产的去搞研发、还有老板身边的行政人员成了万金油,更是哪里需要去哪里,忠诚度是足够,但专业性却明显不足,还会给一些涉世不深的职场新人一种无所不能的错觉,结果成了十八般武艺样样稀松的通才,一旦遭遇挫折,会给这些年轻人沉重的打击。

4. 老板娘与职业经理人

企业创始初期,常常由于人才吸引力不足,用的人大多是老板的亲朋好友。等到企业发展壮大以后自然需要招聘外来人才,于是以老板娘为首的企业元老与外来的职业经理人就会发生冲突。

首先面临的就是规则与人情的冲突。职业经理人讲规则,但元老讲人情,对老板的影响力远远大于职业经理人。适应了外企和大企业规范化氛围的职业经理人往往会很快败下阵来,留下少数适应力比较强的,能够与元老井水不犯河水和平共处,但要建立企业规则却是难上加难。

难点也在于职业经理人对企业原始发展的认同。民营企业的生存遵循了原始的丛林法则,并没有一定之规,也不可能像教科书一样规范,甚至还常常有一些不合规,但这些都需要尊重,职业经理人如果不能正视和尊重这种存在,一味希图去按照理想模式改变企业则会加剧与企业元老的冲突,最终只能导致空降兵水土不服黯然离场。

难点可能还来自互信的建立。能够白手起家的本土民营企业家往往有着高度的自信、相当强大的战斗力和极高的商业敏感度,他们对职业经理人的态度是既欢迎又质疑的,对新鲜血液的作用报有很高的期望但又常常缺乏耐心,对他们的评判也可能浮于表面。而老板这样闪烁的态度也会给职业经理人带来不安,影响双方信任的建立。

5. 补丁上打补丁的组织设计

初创企业的组织设计常常是出于偶然,带着强烈的个人色彩:老板是销售天才,企业则会有很强大的销售队伍,然后其他的职能就会在销售队伍的基础上延伸出来;老板是技术大咖,则企业会有雄厚的技术力量,但销售和生产则会弱小的可怜,销售和生产人才也会处于弱势;至于管理体系,在他们眼里,也就是记账招聘加接待,根本没必要耗费脑细胞去思考。

国内的中小企业创始人大多来自于以上的两类,一旦组织扩张,一般会根据个人的能力和喜好来确定,销售出身的创始人一般会自己管钱,顺便渠道、运营都管了,其他的管不了的就招个助理来统管,然后其他的组织或者新业务视重要程度会放在自己擅长的这一支上,等到管不过来的时候,也是按照这个顺序释放出来,这样自然形成补丁上打补丁的组织结构,看起来重心会偏向某一个方向,有点重心不稳的感觉。这种组织运行,在老板自己负责的时候会比较顺畅,不存在运动员与裁判员的矛盾,等到换其他人来负责的时候,问题就会暴露出来。

企业的组织设计,如同建筑的基础,在初期的时候以企业的生存和实用为目标,具有很强的个性化特征;在企业规模超过企业家个人的管理幅度时,则需要有目的地进行科学的组织设计,为企业突破瓶颈期扫清障碍。
喜欢 (1) or 分享 (0)
发表我的评论
取消评论

表情

您的回复是我们的动力!

  • 昵称 (必填)
  • 验证码 点击我更换图片

网友最新评论